Tribe Tech Lead: T-Mobile není jen telco, ale i robotika, automotive a AI

Honza nikdy nezměnil firmu, pro kterou pracoval. Měnila se ona sama a on rostl s projekty, které se střídaly klidně i každé dva roky. Díky tomu si sáhl na stavbu robotů, automatických autíček a na vývoj obřích laserů. Zkrátka na něco, co by asi málo lidí hledalo u mobilního operátora T-Mobile. Povídali jsme si o tom, jak vystupoval na technologický Olymp, i o tom, jak těžké bylo rozhodování posunout se jiným směrem a opustit programování.

Vaše kariérní cesta začala i nezačala v T-Mobilu, nastartoval jste ji jako brigádník v roce 2003.

To tenkrát ještě nebyl T-Mobile, když jsem tady začínal. T-Mobilem se teprve stal sérií akvizic. Na počátku to byla firma gedas, pro kterou jsem ještě na střední škole vyvíjel stand-alone aplikaci na optimalizaci v lisovně a ještě pár dalších vesměs programátorských projektů. Zůstal jsem tam i během studií matematicko-fyzikální fakulty. Takovým tím stylem, když mám čas a můžu… Po skončení školy, kde jsem se zaměřoval na umělou inteligenci a robotiku, jsem si myslel, že se budeme muset rozloučit, protože jsem chtěl dělat robotiku. Jenže zrovna v té době u nás v oddělení elektroniky začala stavba robota, který testoval parkovací senzory na autě. Bylo to takové autíčko na dálkové ovládání, co v podstatě jezdí kolem auta. A časem to narostlo.

A jak to vypadá teď?

I když se situace a loga na zaměstnaneckých smlouvách měnily, náš tým zůstal v zásadě pohromadě. Ale pak začala transformace a my začali víc spolupracovat v rámci firmy. Už nejsme „jen“ automotive. Přejmenovali jsme se na Industry 4.0. Přibrali jsme několik relevantních týmů, které už v rámci firmy existovaly jinde a začaly formovat ekosystém moderních produktů, primárně – byť zdaleka nejen – kolem naší vlajkové lodi, privátních 5G sítí. Ale věnujeme se širšímu spektru témat, jako jsou robotika a automatizace, umělá inteligence, strojové vidění, big data analýzy nebo rozšířená realita. Jen pro představu, tento tým, který dnes spoluvedu, má kolem sta lidí.

Robotika, umělá inteligence, automotive, průmysl 4.0. Takhle T-Mobile nikdo moc nezná, že? Jakou mají vaše aktivity pozici v rámci firmy?

Ano, T-Mobile nejsou jen telekomunikace. Význam našeho portfolia, i když si ho s T-Mobilem skutečně moc lidí nespojí, ale pořád roste. Díky tomu, jak poslední transformace zploštila organizační strukturu, je Industry 4.0 v B2B zákaznickém segmentu rovnocenné téma konektivitě, datovým úložištím nebo kybernetické bezpečnosti. Anebo základnímu byznysu firmy.

Jak se ty oblasti kloubí dohromady? A nekonkurují si třeba?

Občas si i konkurují. Když nabízíme Wi-Fi sítě i privátní 5G sítě, tak jsou místa, kde to na sebe narazit musí. Ale protože se vždy snažíme dodat zákazníkovi to nejvhodnější řešení, tak žádnou kompetici vlastně ani moc nevnímám.
‍
Ale i když se to může zdát, ty oblasti od sebe daleko nejsou – jsou propojené v jednom ekosystému. Ten umožňuje nabídnout zákazníkovi, kterého už máme, ještě něco navíc, co stejně potřebuje. Transformace průmyslu, což je hlavní oblast našeho týmu, se dnes z významné části děje datově analytickým směrem. Všichni potřebují řídit byznys daty, protože jinak nebudou efektivní a neuspějí. Aby bylo možné data analyzovat, musejí se někam přenášet a tam ukládat.

Odráží se to v konkrétním odvětví?

Teď je ta potřeba hodně vidět třeba na boomu logistiky. Po letech zase potřebuje mezisklady a řídit víc článků, víc předvídat a umět se na změny připravit lépe, než tomu bylo před pandemií. Děláme logistické systémy, big data analýzy, řízení robotů a snažíme se to dělat tak, aby to souviselo a zákazník dostal víc.

Jak do toho zapadá automotive?

Automotive je oblast, kde máme silnou historickou zkušenost a díky ní i řadu doménových specialistů. Narážíme na to, že nám lidé tohle know-how nevěří. Naštěstí máme projekty jako svářecího robota na výrobní lince. Kamerami ho navádíme, kde se má svářet, a potom s ním prověříme, že ten svar vypadá, jak má. Díky přesně takovým projektům můžeme ukazovat, že umíme dělat projekty i ve výrobě.
‍
Ale lepší se to. Nejen díky novému brandu T-Business, pod kterým se prezentujeme, ale i z druhé strany. Potřeby firem ve výrobě se posouvají od automatizace víc směrem k digitalizaci. A to je oblast, kde už jsme mnohem přirozenějším partnerem. Když to trochu zjednoduším, není úplně důležité, jestli máte na skladě v bedýnce meruňky nebo kolečka do převodovek, když jde o to najít nejrychlejší cestu, kudy tu bedýnku přivézt na místo určení.

Prozradíte, co konkrétně v T-Mobilu směrovalo vaši kariéru a tým?

Když jsem začal s programováním, byla v tom už na začátku umělá inteligence. To bylo zajímavé. Pak jsem se dostal k robotice – roboty jsme stavěli na technologiích National Instruments. Začali jsme k tomu používat platformu LabVIEW, se kterou jsme se museli naučit. Ale protože jsem se na škole učil asi 20 programovacích jazyků, tak to bylo poměrně jednoduché. Navázali jsme spolupráci s dodavatelem LabVIEW a začali jsme své kompetence v této platformě, určené primárně na vytváření měřicích zařízení, rozvíjet. Díky této spolupráci jsme se dostali k zakázkám, které bychom jinak minuli, protože si T-Mobile nikdo nespojoval s robotikou ani průmyslem, natož s velkou fyzikou a tím vším dalším, co jsme tady dělali.

A jaké konkrétní projekty vás nejvíc naučily a posunuly?

Projekt, kde jsem se nejvíc naučil, byl pro Research and Innovation Centre for Electrical Engineering v Plzni (RICE). To je obří silnoproudá laboratoř, kde mají čtyřmegawattovou zdrojovnu. Dělali jsme tam měřicí systém, který má z hlediska datového toku naprosto neskutečné parametry. Teče tam téměř gigabit za sekundu a všechno to musí být zazálohované.
‍
Pracuje se tam s nejlepším hardwarem, který v době vzniku na trhu ještě nebyl. Zadávací dokumentace byla ve stylu „tohle na trhu není, ale šlo by to“. A šlo. Páni docenti tehdy požadavky vyšroubovali na maximum a my jsme to nakonec byli schopni dodat. Udělali jsme si na tom jméno. A i díky tomu jsme se pak dostali k největšímu laseru v Evropě – do ELI Beamlines, výzkumného centra v Dolních Břežanech. Tam jsme několik let pomáhali dělat řídicí systém laseru.

Kdybyste měl vybrat opravdu tři nejzajímavější projekty, na kterých jste pracoval, co byste jmenoval?

Příznačné pro moji kariéru je, že je protkaná zakázkami, od kterých dávali ostatní ruce pryč a říkali, že to nejde, a my jsme to dokázali, takže je těžké vybrat. Ale mám-li vybrat tři, tak určitě ten laser. Pak bych mezi ně určitě vybral i nějakého robota, ale těžko říct kterého. K prvnímu mám největší vztah. To je krásné autíčko, ale spousta věcí tam je špatně udělaná. No a třetí? Uznáte mi agilní transformaci jako celek? Je nesmírně zajímavé vidět zevnitř, jak se tak velká firma mění, jak vzniká její strategie, a být toho součástí.

Skoro celou dobu jste byl ve výkonné roli, teprve rok jste manažerem. Jak došlo na změnu?

To není úplně pravda, ono to postupně přicházelo s tím, jak jsem budoval tým, což člověka jednoduše posune k people managementu a projektovému řízení i k ostatním manažerským tématům.
‍
Mám v oblasti LabVIEW ty nejvyšší certifikáty a bylo velmi obtížné a zároveň i celkem nepotřebné se v této oblasti dál rozvíjet. Protože je nás v republice pár, musel jsem se víc zaměřovat na zahraničí, což bylo super, protože kolem LabVIEW je velmi silná komunita. Ale nakonec zvítězilo rozhodnutí rozvíjet se jiným směrem. Přispělo k tomu i přijetí toho, že už nejsem nejmladší a jako programátor bych šel brzy výkonnostně dolů. Takže rozhodnutí posunout se od odborného rozvoje bylo sice těžké, ale nevyhnutelné.

O tu změnu jste si řekl sám, nebo přišla nabídka?

Přišla agilní transformace a s ní jedinečná příležitost v podobě otevřeného výběrového řízení, kam jsem se rozhodl přihlásit a ve kterém jsem, pro mě trochu překvapivě, uspěl.

Jak jste to prožíval a zvládl?

Na předchozí pozici jsem se velmi obtížně snažil skloubit dohromady tři věci – rozvoj lidí, zodpovědnost za business a k tomu jsem byl součástí realizace zakázek. Byl jsem dlouhodobě přetížený, ale nechtěl jsem nic z toho zanedbávat. Tak jak byla nastavena agilní transformace, rozdělila se tato zodpovědnost mezi několik lidí. To mě hodně motivovalo – chtěl jsem být u toho.

A přišlo to podle vás v pravý čas?

Upřímně řečeno, kdyby to bylo třeba o rok později, asi bych byl radši. Necítil jsem se na to opustit programování ještě úplně připravený. Je to zásadní rozhodnutí opustit práci, kde máte vysokou kompetenci, kterou si budujete deset či patnáct let. A najednou jsem měl dělat něco úplně jiného? Obavy jsem měl obří. Podpořilo mě okolí, jak doma, tak v práci, což bylo nesmírně důležité. Celá ta změna mě utvrdila v tom, že je potřeba se pořád někam posouvat a nezůstávat na místě.

Takže jste vždycky věděl, že programátorem nebudete navždycky?

To jsem věděl už od střední školy. A to se obecně ví, že to tak s programátory je. Někdy kolem pětatřicítky začnou ztrácet na výkonnosti a je otázka, jak se k tomu postaví. Jde to samozřejmě dělat i později, ale už to není takové to: sednu a za večer napíšu to, co jiní píšou dva týdny, což jsem svého času měl. Ale najednou se s tím patlám, už nad tím moc přemýšlím, protože se mi nechce… Tak se pak přirozeně přechází k mentoringu, konzultacím a tak. Se senioritou prostě přichází víc práce s lidmi. A když je toho čím dál tím víc, tak nakonec přijde ten okamžik, kdy si člověk musí připustit, že už vlastně není moc programátor, protože už skoro žádný kód nepíše.
‍
Hodně mi taky pomohlo, že jsem viděl několik lidí vyhořet na pozici středního managementu, kde víc než co jiného předávali požadavky zdola nahoru a shora dolů, a tohle byla jedinečná příležitost takovou pozici přeskočit.

V jaké fázi agilní transformace byla, když jste do ní naskočil?

Většina high-level designu už byla hotová a několik týmů už podle něho fungovalo v rámci pilotu. Vědělo se, že budeme mít určitým způsobem modifikovaný Spotify model řízení, že výchozí metodika bude Scrum, už jsem si „jen“ obsazoval tým. Spoustu procesů ale bylo ještě potřeba vytvořit nebo aspoň přizpůsobit. Ale není to jen o procesech a nástrojích, nejsložitější je naučit se v novém prostředí fungovat a přesvědčit všechny v týmu, že změna je k lepšímu.

A jaká je dneska vaše náplň práce? Hodně je to o práci s lidmi?

Teď je to pořád ještě hodně o transformaci. Spousta věcí stále neodpovídá tomu, jak chceme a potřebujeme fungovat. Je to hodně o nastavování prostředí a hodně o drobnostech a o tom, aby se lidem pracovalo co nejlíp. Líbí se mi přirovnání, že máme zahrádku a já se starám o to, aby jim tam šlo co nejvíc sluníčka, neměli zlomenou motyku. Kolegyně mi to teď hezky formulovala: Mým úkolem je snažit se, aby mě týmy nepotřebovaly.

Dovedete si představit, že budete pracovat v T-Mobilu celý život?

Asi dovedu. Vypozoroval jsem, že 2 roky jsou tak akorát doba, po které už potřebuju změnu. Ale nemusí to být nová pozice, stačí třeba zakázka jiného charakteru nebo z jiného oboru. Nejsem ten typ, co by mohl dělat každý den totéž. Potřebuju hodně přemýšlet, a pak projekt nastřelit, ale ve fázi finalizace už by bylo často lepší, abych byl už zase někde jinde, protože jsem poměrně perfekcionista. Pro to jsem měl tady vždycky skvělé podmínky – robotika střídala strojové vidění nebo třeba stavbu překladače.

To je to hlavní, co vás na vaší práci a v T-Mobilu nejvíc baví?

Dřív to bylo přesně to, co jsem popsal před chvílí, že se učím pořád něco nového. Dnes navíc i to, že můžu ovlivňovat strategii. Ale hlavně to, že pracujeme s nejnovějšími technologiemi, které nám umožňují dělat donedávna ještě nemyslitelné věci.

Jan Procházka, Tribe Tech Lead

Studoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy, obor teoretická informatika se zaměřením na umělou inteligenci a robotiku. Jako programátor, SW architekt a solution designer má 20 let zkušeností z oblasti automatizace měření a řízení v průmyslu. Dnes pracuje v T-Mobilu na pozici Tribe Tech Lead týmu Industry 4.0.