Šéf týmu Customer & Digital: Pomocí datové analýzy neumíme o lidech zjistit jen jedno – jejich vnitřní motivace. Ale chceme to vůbec?

V loňském roce představila česká KPMG Manifest 121, který proklamuje, že navzdory všudypřítomným technologiím musí v centru dění vždy stát člověk. Lidskost by podle Lukáše Cingra, šéfa týmu Customer & Digital, neměla chybět nejen v přístupu k vlastním zaměstnancům, ale také ke koncovým zákazníkům. Jinak se dostaneme do situace, kdy se zájem o člověka z technologií zcela vytratí, což tvrdil i Karel Čapek ve hře R.U.R., na kterou manifest navazuje. S Lukášem jsme probírali, jak se dá při práci s daty myslet na člověka a v čem může být v tomto ohledu datový obor obohacující.

Existuje něco, co se i v dnešním světě protkaném technologiemi nedá z dat o člověku zjistit?

Pamatuji si, že když jsem v roce 2017 navštívil Microsoft Concept Store, tak jeho manažeři jen z toho, že jsem prošel kolem, věděli, jakého jsem pohlaví, jak jsem oblečený, kolik mám peněz, odkud pocházím, jak často chodím okolo, jaký typ barvy preferuji, a to vše za dodržení GDPR. Z fotek se dají vyčíst i vztahy s lidmi. Jedna věc, kterou však nejsme schopni strojově zjistit, je motivace lidí něco dělat. Jsme schopni v průzkumech mapovat kontrolované chování – co si jdu koupit, proč si to koupím a podobně, ale data nám neřeknou, jak se člověk do obchodu vlastně dostal. Nevíme, jaký byl vnitřní pochod zákazníka, o čem přemýšlí. Ale jinak víme opravdu všechno, soukromí už v podstatě neexistuje, ačkoli už naštěstí máme i ty správné zákony.

Myslíte, že v budoucnosti budeme umět přečíst i tohle vnitřní myšlení člověka?

Otázkou je, jestli to vlastně chceme. Dnes je digitalizace z mého pohledu nástroj, jak obecně pomáhat zkvalitnit život a zvýšit spokojenost lidí. Chceme ale vědět, co si lidé myslí a jak? Abychom brzy nebyli jako v knize 1984. Spíš si myslím, že zásahy do soukromí budou ustupovat, že nynější bojovníci za naše práva na internetu budou důvěryhodnou skupinou lidí, která bude dál bránit naše soukromí a svobodu na internetu. Protože jedna věc je, že chceme zlepšovat naše životy, ale opravdu tomu jsme ochotni obětovat vlastní svobodu?

Jak tedy v oddělení Management Consultingu pracujete s daty, abyste v nich stále viděli zájem koncového zákazníka? Protože podle vašich výzkumů je právě tento aspekt něco, s čím české společnosti bojují.

Cokoli, na čem pracujeme, musí mít podklad v datech, která se dají sbírat různými způsoby – získáváme je ze systémů, z provozních dat, z průzkumů zákaznické spokojenosti, známe chování zákazníků, jaké dělají transakce, co kupují, jak jsou bonitní, jakou mají práci, jaké mají rádi klientovy pobočky. Pak se dají data koupit, často také děláme průzkumy. Ale hlavně – všechno, co vymýšlíme, taky testujeme a vytváříme tím data v průběhu práce. Data využíváme pořád, ke všemu. Nestává se nám, že bychom zapomněli na potřeby koncových zákazníků a tento pohled u klientů také školíme. Náš produkt není jen výsledek poradenství, ale také to, že se u klienta ve firmě tvoří know-how. Díky spolupráci s námi by měli lidé ze společnosti vědět, jak využívat data, jak pracovat se zaměstnanci nebo se zákazníky.

Můžete přiblížit, jak vlastně probíhá proces práce s klientem od analýzy přes strategii až po realizaci?

Proces se odvíjí podle toho, jaká je byznysová potřeba na samém začátku, jinak by byl consulting vágní. Existují dva typy projektů. Jedním je design thinking, kdy nás nezajímá, co bylo, ale chceme vymyslet něco nového, inovovat, najít něco, co ještě nikoho nenapadlo. Tady na začátku neděláme analýzy, všechno má prapůvod u koncového zákazníka. V návaznosti musíme vědět, jak vymyšlené řešení do společnosti zavést, k tomu máme implementační plán a tvoříme byznys case, protože samozřejmě na řešení potřebujeme investici.

A ten druhý typ projektu?

To je problem solving. Klient se na nás obrátí například s tím, že mu na pobočkách odcházejí ti nejproduktivnější zaměstnanci. Prvním krokem je analýza a pochopení, proč odcházejí a jaké vlastně mají plány. Je to dlouhodobý proces, kdy vybíráme nejlepší metody a analýzy. Vše opět testujeme, pak se dělá byznys case a od té chvíle je proces stejný. V tomto typu projektu se otáčí logika. Už nemám prázdnou stránku, nezačínám od nuly, ale všechno nejdřív analyzuji. U design thinkingových projektů samozřejmě taky analyzujeme, ale až později, abychom nenarušili kreativitu.

Zmínil jste konkrétní problém odchodu produktivních zaměstnanců z firmy. Jak jste řešili zrovna tento případ?

Šlo o maminky po rodičovských dovolených a taky o čerstvé absolventy. Chtěli jsme tedy vědět, jak se tyhle dva typy lidí ve firmě vlastně mají, a to už od prvních momentů – od pohovoru přes onboarding, řešení dovolených, podávání výpovědí až po samotnou práci. Udělali jsme analýzu, kde bylo důležité vzorkování i velikost vzorku, a k jednání jsme přizvali nejen tyto zaměstnance, ale také ty, se kterými se potkávají, tedy třeba lidi z HR. Zjistili jsme, co se zaměstnancům z řad bankéřů nelíbilo, neprůstřelně jsme to ověřili na datech. Pak jsme udělali několik design workshopů. Zjistili jsme problém a vymýšleli jsme řešení. V tomto případě šlo o onboardovací gamifikovanou aplikaci a taky appku, která prováděla zaměstnance po zákaznických principech.

V přístupu k projektům uplatňuje KPMG kromě 6 pilířů zákaznické zkušenosti také Manifest 121 zdůrazňující lidský aspekt. Jak se snažíte v těchto ohledech své klienty edukovat?

Na board úrovni je dobré otevírat lidem oči a vysvětlovat, že lidský přístup má dalekosáhlé dopady – že to, jak funguje back office, ovlivňuje atmosféru ve front office. To zkoušíme skrze workshopy. Často také přimějeme lidi z boardu, aby se šli podívat na pobočky, do back office nebo do call centra, kam běžně nechodí, a viděli, jak to tam funguje. Někdy zjistí, že by v takových podmínkách pracovat nechtěli, a někdy se stane, že se díky tomu vytvoří úplně nový koncept. Málokterá firma dnes nemá útvar, který se stará o zpětnou vazbu zákazníků, ale často ho berou jen jako nutnost kvůli reportingu. My se jim snažíme ukázat, proč je důležité to skutečně řešit. A pak taky občas děláme takové návštěvy – měli jsme tu třeba lidi z banky v Rijádu, kteří se přijeli podívat, jak to dělají české banky. Výsledkem všeho je, že se boardy tolik nebojí a chtějí firmu posunout.

Jaký má Manifest 121 význam pro vás osobně? Jak se při celodenní práci s daty udržujete v kontaktu s aspektem lidskosti?

Digitalizace není jen o digitalizaci – v centru našeho zájmu by měl vždycky zůstat člověk. Měla by být nástrojem a prostředkem, jak něčeho docílit. To je důvod, proč manifest vznikl. Vždycky koukáme na projekty očima klienta nebo kohokoli ze zúčastněných lidí, a proto digitalizaci používáme. A pokud se ptáte na mě – já zase tolik času na počítači netrávím. I v týmu se snažíme spíše o osobní kontakt. Ačkoli technologie mám strašně rád a umožňují nám například mezinárodní komunikaci, snažíme se udržet si tu lidskou stránku.

Jak s těmito hodnotami seznamujete tým a nováčky?

Někteří už tyto hodnoty mají, ale je jich méně než těch, které to učíme. Veškeré poznávání hodnot probíhá přímo při práci na projektech. Máme na to i školení, ale já nejsem příznivec toho učit se někde něco vsedě. Myslím, že se to musí spíš prožít a vyzkoušet, takže kolegové se to učí ode mě nebo od seniornějších lidí. Noví kolegové jdou u nás okamžitě na projekt, který je relevantní, a tam je koučují kolegové. Noví členové týmu hned pracují, ačkoli samozřejmě pod dohledem. Dokážeme školit tvrdé dovednosti, ale ty měkké je potřeba si vždycky zažít v praxi.

Když už jsme u nováčků – na vašich pohovorech testujete analytické myšlení. Můžete prozradit jak?

Případovými studiemi. V rozmezí týdne proběhnou pro uchazeče asi dvě nebo tři kola pohovoru dle seniornosti pozice. Nejdřív posíláme dopředu testy, které ověřují základní znalosti, jako je vyčítání informací z textu, deduktivní myšlení. Dalo by se to přirovnat k IQ testu, který je zaměřený spíše na hard skills. Slabší výsledky v těchto testech automaticky neznamenají, že se k nám uchazeč nedostane. Pro mě jsou testy způsobem, jak do pohovoru s KPMG vstoupit a jak ho vést. Poradenství je zajímavé tím, že pracovní kolektiv je široký. Nechceme, aby byl homogenní, aby všichni byli stejní. Někdy jsou pro mě testy indikátorem, do jakého týmu nebo oblasti se uchazeči tematicky hodí. Pohovory pak pokračují případovými studiemi, kdy musejí lidé vytvořit například dashboard nebo clusterovou segmentaci. UX designer nám zase třeba nakreslí, jak zlepšit proces získání hypotéky. Hodně si ale vybíráme. Hledáme na školách lidi, kteří mají přesah, jsou proaktivní a mají kritické myšlení – protože umět se nad věcmi zamyslet selským rozumem, to se naučit nedá.

Co byste nakonec vzkázal těm, kteří dočetli až sem a v předchozích řádcích se našli? Kde vidíte ve vaší práci největší hodnotu?

Dlouho jsem tápal, jak popsat to, co dělám, třeba své babičce. Ve své práci ale vidím velký dopad na fungování ekonomiky a obecně na to, jak spolu tady v Česku žijeme. Přijde mi, že jsme tady takoví rozuteklí. Radil jsem spoustě firem, jak zlepšit přístup k zákazníkům nebo k zaměstnancům, a věřím, že když to postupně začnou zavádět, tak to změní zkušenost nás všech. Poradenský byznys považuji za velkého hybatele společenských změn. KPMG má velkou důvěru a to, co říkáme, se často reálně stane. Z určitého pohledu tedy posouváme kulturu a společnost jako takovou.