Otevřená komunikace je v našich týmech zásadní, říká agilní kouč České spořitelny Michal Donát

Už čtyři roky pracují lidé v České spořitelně na svých úkolech trochu jinak. Jakou úlohu hrají v celém procesu agilní koučové, jsme se zeptali jednoho z nich Michala Donáta, který říká: „Lidi v našem IT oddělení nehrají sólovou hru. Pracují jako tým, a to díky otevřené komunikaci i rychlé zpětné vazbě. Nováčci z toho mohou být někdy překvapení.”

Vy jste původní profesí vývojář. Jak moc jím zůstáváte i jako agilní kouč?

Často a jsem za to rád. Jako agilní kouč totiž s lidmi funguji na třech úrovních – jako učitel, jako mentor a jako kouč. K vývoji se dostanu právě v té roli učitele, ačkoli se jako kouč snažím z této funkce brzy přesunout do pozice mentora a následně kouče a ve výsledku až na toho, kdo jen pozoruje systém. A pak se zase s dalším týmem, na dalším projektu posunu do role učitele. Je to vlastně neustálé přepínání.

Pojďme se dotknout toho pozorování. Vaším cílem je, aby týmy pracovaly autonomně. Co to pro vás vlastně znamená?

Že něco funguje autonomně znamená, že se systém dokáže v principu řídit sám v rámci managementem jasně nastavených mantinelů. V těch se pak můžou zaměstnanci volně hýbat a posouvat se ke společnému cíli. Důležité ale je, aby lidé spolupracovali a potřebovali se navzájem. V našich týmech nemůžou lidi hrát sólovou hru a pracovat si sami pro sebe. To není týmová práce, ale systém “singles working all together”. Celá skupina se musí věnovat stejnému cílu, všichni navzájem vědí, na čem se zrovna pracuje, dělají se pravidelné kontroly aktuálního stavu. To vše umožňuje agilní řízení a také nástroje, které na podporu týmové práce máme, jako je párové programování, mob programování, zpětná vazba v reálném čase a další. Pro nováčky pak také skvěle funguje buddy systém.

Taková pracovní skupina vlastně nemá jen jednoho lídra, že?

Nemá, jelikož autonomie znamená, že se k cíli hýbe dopředu celý tým, který není závislý na pokroku jednoho člověka. U nás vlastně může být lídrem každý, protože leadership má velmi blízko k osobní zodpovědnosti. Pokud nastane jakýkoli problém, chci mít ve firmě tak transparentní systém práce, aby se každý, koho se na problém zeptám, k němu dokázal postavit čelem a navrhnout řešení. Aby za práci týmu cítili všichni osobní zodpovědnost. A mým úkolem je, vytvořit takové pracovní prostředí, aby toto bylo umožněno každému v každé platové třídě. Protože jedině tak můžeme problémy řešit rychle a pomáhat tak firmě dostát byznysové strategii.

Mohl byste popsat, co je vlastně úlohou agilního kouče v České spořitelně?

Smyslem existence kouče je, aby systém práce a organizace firmy co nejvíc pomáhal naplnit firmě byznysový plán. Já vždycky říkám, že mým ideálním pracovním dnem je, když aktivně dělám nic. Důležité je to slovíčko aktivně. Znamená, že mám nastavenou takovou transparentnost systému, kde vidím, co se děje, dokážu detekovat blížící se problém a varovat ty správné lidi, aby se mu vyhnuli. Takovým zádrhelem může být, že někdo chce z firmy odejít, nějaká část organizace nefunguje tak dobře, jak by mohla nebo že nějaký problém nestíháme dokončit v očakávaném termínu a podobně.

Vnímám to správně, že ve vaší roli se vlastně mísí mnoho různých specializací a odvětví?

Snahy kouče se rozbíhají čtyřmi směry. Jde o organizační koučink, produktový koučink, technický koučink a týmový koučink. Každá oblast je separátní disciplínou. To, čemu se zrovna v daném čase jako kouč věnuji nejvíc, se v čase mění a prolíná. Na začátku se víc zaměřuji na tým a na produkt. Postupně, když začne tým fungovat, řeší se víc technické skills. Česká spořitelna je ale obrovská a mít potřebné zkušenosti v jednom člověku je nereálné, proto musíme jako firma dbát na to, abychom měli expertně pokryté všechny čtyři oblasti. Proto formujeme v agilním řízení tým agile koučů, který fungují jako tým nad jednotlivými triby. Niní máme 6 týmů a celkem 50 agilních koučů, ti dynamicky rotují po firmě podle toho, kde je co potřeba, ať už v rámci domény, tribu nebo celé banky.

Jak si mohu představit to dynamické rotování?

Každý kouč má nějaký svůj domácí tým, kde zrovna působí dlouhodobě. To je vlastně i jeden ze způsobů, kterým kouči fungují. Buď působí v týmu, kde je problém, dlouhodobě anebo zasahují, kde je potřeba, intervenčně. Mám například kolegu, který je dobrý v produktovém managementu. Vyřeší vždy nějaký problém v jednom tribu a pak se může přesunout do jiného, kde je zase problém s produktovým managementem. Je to vážně až takhle fluidní.

Jak se někdo může stát agilním koučem v České spořitelně? Vychováváte si je interně nebo hledáte na trhu?

Cílem je získávat kouče interně, takzvaně si je vyzobávat. Ale na tuto pozici i nabíráme. U koučů nerozlišujeme, jestli jsou junior, medior nebo senior, ale jestli jsou zkušení, zkušenější nebo super zkušení. Nezkušeným agilním koučem začíná být někdo, kdo je na své momentální pracovní pozici seniorní a ideálně má manažerskou zkušenost. Po takových lidech se rozhlížíme na konferencích a jiných veřejných událostech. Snažíme se být viditelní, publikujeme. Pořádáme akce sami a potenciální kandidáty si zveme jako hosty. Ve chvíli, kdy s nimi vstoupíme do diskuze, tak už vidíme, jak komunikují, jak se vyjadřují, jaká řeší témata a jaké typy dotazů pokládají. A tímto si cíleně vytipováváme lidi, které pak pozveme na pohovory. Dalo by se říct, že člověka nenabíráme proto, že potřebujeme lidskou sílu, ale proto, že nám chybí nějaké skills.

Jaké skills vám teď mezi kouči nejvíc chybí a jak si na pohovoru ověříte, že člověk tyto schopnosti skutečně má?

Stále to jsou ty čtyři expertní oblasti, o kterých už jsem mluvil, ale nejvíc nám dlouhodobě chybí technologické schopnosti a organizační koučink. Musím tedy vědět, že kandidát má nejen tyto znalosti, ale také dobré zkušenosti jako manažer, ví jak funguje odměňování, nastavování procesů a dokáže přemýšlet systémově. Nejlépe si to ověřím, pokud jej přímo při pohovoru postavím před aktuální problém, který zrovna řešíme. To ho totiž čeká i při příchodu do naší firmy. Stane se okamžitě součástí týmu, který na něčem pracuje. Pokud při pohovoru řešíme konkrétní zadání, vidím okamžitě, jak komunikuje, jakým způsobem přemýšlí, jak se dokáže vyrovnat s faktem, že něco neví. Udělám si tak kompletní profil uchazeče včetně toho, jak reaguje na pochvalu nebo naopak na kritiku.

Jak se vy jako kouč všech koučů v České spořitelně můžete sám profesně rozvíjet?

Nekonečně. A to hlavně tak, že nechci vědět všechno. Uvědomuji si, že žijeme jen jednou a čas se krátí, takže se snažím investovat čas do činností, které mi dávají největší smysl. Což je u mě hlavně organizační design a technical excellence. Nejvíc se učím tím, že aktivně pracuji v těchto oblastech, a dokážu odhadnout, na co mám a na co nemám. Pak se propojuji s experty, kteří jsou dál než já. Zároveň neustále studuji materiály a mám možnost chodit na setkání mezi velkými firmami, které Česká spořitelna organizuje právě kvůli výměně zkušeností. Spolupracujeme třeba s T-Mobile, IBM, YSoft, Škoda nebo Oriflame. Absolutně preferovaná cesta vzdělávání je pro mě ale už zmíněné learning by doing. Takže já i ostatních 50 koučů se co nejvíc snažíme učit spolu s týmy na skutečných problémech.

Jakým šéfem jste a co naopak očekáváte od svého leadera?

Nejsem šéf, tedy alespoň ne v mém vnímání. Šéfa totiž vnímám jako hierarchicky nadřazeného a to já nejsem vůči nikomu. Obecně nemám rád zaměňování slova šéf a lídr. Znám lidi, kteří jsou super manažeři z pohledu výsledků, ale jejich leadership je velmi slabý. Naopak znám mnoho lidí, kteří manažeři nejsou a přitom jsou fantastickými lídry. A co očekávám od své šéfky v České spořitelně, abych pro mě byla lídrem? Osobní zodpovědnost, integritu, konzistenci a hlavně jasnou a srozumitelnou komunikaci.

Je leadership v České spořitelně v rámci bankovního IT něčím specifický?

Není. Je o schopnosti vést, inspirovat a vytvářet prostředí, ve kterém vzniká motivace ostatních k dosahování společných cílů. Nejtěžší je překonávání stereotypů ohledně tvrdé hierarchické a zkostnatělé organizace. Základním předpokladem pro práci v IT oddělení České spořitelny je pak komunikace, ochota učit se a multilearning.

Jak na sobě u vás lídři pracují, aby mohli efektivně vést svůj tým?

Leadership není vázaný na pozici nebo “hodnost” manažera. U manažerských pozic se leadership implicitně očekává, ale lídrů tu máme hodně i mimo management. Může jím být každý bez ohledu na pozici. Pro každého člověka v bance máme ohromné množství volně dostupných vzdělávacích materiálů. Kromě toho je dostupné velké množství interních a externích kurzů nejvyšší kvalitní úrovně. Máme k dispozici rozvojové programy s praktickým tréninkem nejen v České spořitelně, ale v celé Erste Group. A v neposlední řadě máme mnoho lidí, kteří rádi předávají své znalosti a zkušenosti formou mentoringu nebo coachingu. Možností je mnoho a vybírat by z nich člověk měl podle potřeb svého týmu.